Lean revitalisatie directie- en stafkantoor Rijksmuseum. Wat leren we ervan?

Hoe pas je de Lean principes toe in de revitalisatie van een monumentaal pand? In dit interview - dat op 5 februari 2019 op de site van Cobouw verscheen - vertellen Karel Kalis (bedrijfsleider Koninklijke Woudenberg) en zijn opdrachtgever Igor Santhagens (projectleider Rijksmuseum) over de revitalisatie van het directie- en stafkantoor van het Rijksmuseum. Het projectteam werd getraind en begeleid door Arpa.

In de bouw herkennen steeds meer aannemers de voordelen van Lean. Toyota’s werkfilosofie wordt vooral toegepast in projecten met veel repeterende werkzaamheden. Nieuwbouw is het aangewezen terrein. Maar de principes toepassen in een revitalisatie van een monumentaal pand, dat is wel even wat anders. Wat kom je tegen? Hoe motiveer je traditioneel werkende specialisten om een nieuwe werkwijze te adopteren? En hoe creëer je in een bestaande situatie een setting waarin continu verbeteren echt extra klantwaarde oplevert?

In haar aanbesteding legde het Rijksmuseum een stevige uitdaging neer. Zij zocht een partij die de monumentale Mannheimer Villa, waarin het kantoor van directie en stafafdelingen van het Rijksmuseum gevestigd zijn, ingrijpend kon renoveren en moderniseren. Complicerende factoren: het gebouw blijft in gebruik tijdens de renovatie, is gevestigd in de drukke Amsterdamse binnenstad, heeft geen ruimte voor een bouwplaats en duurt zo kort mogelijk, liefst vijf maanden. Karel Kalis, bedrijfsleider van aannemer Koninklijke Woudenberg, kijkt samen met Igor Santhagens, projectleider Rijksmuseum terug op het proces en haalt er Kaizens (verbeterpunten) uit.

Karel Kalis: “Een project als dit vereist een uitgekiende logistiek. Het ontbreken van ruimte voor een bouwplaats hebben we ondervangen door Just In Time delivery. Steeds werd daarbij een dagvoorraad materiaal gebracht en de aanvoerende transporteur nam meteen het vrijkomende materiaal mee terug. Zo hadden we meteen een minimale impact op het drukke stadsverkeer. Maar er was meer nodig. Bij Arpa Learn Instituut leerde ik het fenomeen one-piece-flow kennen. We besloten met het integrale team de principes van deze methodiek naar dit renovatieproject te vertalen. Daarbij hebben we de villa verdeeld in een aanpak per verdieping en op iedere verdieping per kamer. We hebben hierbij consequent een kamer/verdieping afgewerkt en opgeleverd, dus de verdieping leeghalen, vloeren, stucwerk, verlichting, schilderen, voorbereiden nieuwe installatie; alle activiteiten na elkaar. Dit levert een aantal voordelen op: het bouwgebied is klein, er is continue productiviteit dus het gaat snel en stabiel én je bent heel flexibel. De ervaring en het resultaat van kamer 1 is snel zichtbaar. Daar kun je bij kamer 2 dus al op sturen. Andere kleur? Ander armatuur? Matte in plaats van glanslak: geen probleem. In tegenstelling tot traditioneel bouwen blijft bij de one-piece-flow de invloed die de opdrachtgever op het proces kan uitoefenen heel hoog. Dat is echte klantwaarde!”

Igor Santhagens: “Rijksmuseum is een creatieve en dynamische organisatie met een goed oog voor kwaliteit. We zorgen natuurlijk voor een gedegen voorbereiding met architect en bestek, maar je ziet toch dat mensen tijdens het bouwproces pas echt ervaren wat het wordt en daarbij dan dingen willen veranderen en verbeteren. Juist door per verdieping en per kamer te verbouwen kon dat. Zo concludeerden we in het souterrain dat de kleur van de wanden lichter moest. Ook de vloertegels in het toilet pakten niet uit zoals we wilden. Dit konden we op de volgende verdieping meteen aanpassen, ook omdat niet al het materiaal al ingekocht was. Zo levert een eventueel mindere keuze maar heel beperkt schade op. Normaal gesproken maak ik van dit soort zaken een lijst Nieuwe Wensen. Die ga je dan bespreken, beprijzen en eventueel laten uitvoeren. Nu hebben we op meerdere vlakken Nieuwe Wensen gehad die we overal zonder extra kosten goed konden inpassen. En die flexibiliteit gold ook voor de planning. We hebben opgeleverd in de week die we van de meet af aan hadden bedacht.”

Karel: “En het mooie is, we hebben zelfs een verkorting in de planning weten door te voeren voor de interne verhuizingen. We wilden daar toch iets meer tijd voor uittrekken. Met het team hebben we in onze overall-planning tussen iedere verdieping, dus vier keer een week weten te besparen zonder aan de einddatum te tornen. Daarin konden de gebruikers vast inhuizen en wij nog het laatste puntje op de i zetten.” 

Igor: “Waar het wat moeilijker ging was met de installaties. Het is over het algemeen goed gegaan, maar je merkt dat dit werk bij een renovatie lastiger te vangen is in een one-piece-flow, eenvoudigweg omdat de leidingen door heel het pand lopen. Installateurs zijn daardoor ook meer geneigd om in een groter geheel te denken. Ze houden eerder vast aan hun eigen manier. Daar hebben we wel een paar keer mee te maken gehad, het is dan de taak van de projectmanager om iedereen in het stramien te houden.”

Karel: “Klopt! Om de one-piece-flow in goede banen te leiden, hebben we besloten met het hele uitvoerende team een training te volgen bij Arpa Learn Instituut, autoriteit op het vlak van Lean & Learn in de bouw. We hebben er simulatiegames gespeeld met Lego en dobbelstenen voor bewustwording van het team. Ook hebben we specifiek voor dit project samen uitgedacht wat de beste werkvolgorde, werkhoeveelheid per dag en de juiste inzet van mensen per discipline is. Dat was heel waardevol. Er ontstond zelfs een soort vakjargon. Als iemand tijdens het project zei: ik kom eind van de week wel met een grote ploeg, dan kreeg hij terug: ‘ho ho nu ben je weer 6 aan het gooien!’ (wat staat voor te hoge productiesnelheid, waardoor je onnodig voorraad creëert). Wat wij hebben onderschat is hoeveel partijen er nog schakelen met de installateur. Data, elektra, brandmelding, luchtbehandeling… er hing nog een heel trapje van mensen onder de installateur. Die waren niet helemaal op de hoogte was van wat we hadden afgesproken. Achteraf gezien hadden een nog grotere groep mee moeten nemen naar de training en moeten laten weten HOE we het doen en WAAROM we het doen.”

Karel: “Waar ik blij mee ben is de hoeveelheid rust en overzicht die we hadden in dit project. Het was een aanzienlijke klus, per week hebben we ongeveer de hoeveelheid productie geleverd gelijk aan dat van één nieuwbouwwoning en dat met gemiddeld slechts zes tot tien mensen op de vloer. Per kamer werken, dwingt om het betreffende karwei helemaal af te maken. Dat is een uitstekende stok achter de deur. Als iemand een heel pand tot zijn beschikking heeft gaat hij veel gemakkelijker schuiven.”

Igor: “Eens! Verbouwen in bewoonde staat betekent hoe dan ook onrust in de tent. Je kunt mensen voorbereiden op een verbouwing. Maar als het zover is, hebben ze toch nooit precies ingeschat wat dat betekent. Hoewel iedereen het als een verstoring van zijn normale werk ziet, heeft men het mooi zien worden. Ze konden op een andere verdieping gaan kijken: wat komt er tevoorschijn? Iets wat ook onze directie- en stafleden regelmatig deden. Ik ben van mening dat we door deze werkwijze vrienden gemaakt hebben.”

Kaizens (verbeterpunten)

• Bij Lean leg je de verantwoordelijkheid en kwaliteitscontrole neer bij de uitvoerende partij. Dat betekent dat je betere afspraken moet maken.  
• Iedere partij moet de werkwijze kennen, begrijpen en zich ernaar gedragen.
• Onvoorziene zaken moet je heel nauwkeurig met het integrale team delen. Zo kun je er samen oplossingen voor bedenken en de planning erop aanpassen.

Tips

• Een Daily Stand is cruciaal om de kaizens al gedurende het project op te pakken.
• Maak goede afspraken met alle betrokken partijen over de kwaliteitseisen.
• Neem alle partijen mee in de Hoe en het Waarom van de Lean werkwijze.
• Hoe nauwkeuriger je de werkzaamheden van de disciplines op elkaar afstemt, hoe stabieler je planning is. Het komt neer op het vinden van de juiste takt-tijden met elkaar.

De voordelen van one-piece-flow bij revitalisaties

• Het is overzichtelijk.
• De doorlooptijd is korter.
• Je hebt minder activiteiten die geen waarde toevoegen.
• Je kunt continu verbeteren (de ervaringen van kamer 1, toepassen in kamer 2, 3, enzovoorts).
• Eventuele fouten hebben een zeer geringe impact.
• De kostenbeheersbaarheid is zeer hoog.
• De beheersbaarheid van de planning is zeer hoog.
• Overlast is minimaal (op andere verdiepingen kan het personeel gewoon doorwerken, de overlast voor de omgeving is beperkt, ook qua duur).
• Er is snel tastbaar eindresultaat.
• Je bent heel flexibel om extra/andere wensen in te passen.