Cultuur of Structuur - wie is de baas?

Al ongeveer 25 jaar houdt het onderwerp me bezig: met welke rechtsvorm is een organisatie het beste af?  In de periode dat ik me aan het oriënteren was op de arbeidsmarkt, was ik enorm gecharmeerd van het idee van een stichting waarin het maatschappelijk doel belangrijker is dan het financiële doel. Mede daarom koos ik ervoor om af te studeren bij een stichting die zich bezighield met de huisvesting van onderwijsinstellingen. Ik wilde namelijk zelf ook een bijdrage leveren aan de maatschappij. Het zal mijn naïviteit geweest zijn als 21 jarige dat het me zo aangreep dat deze stichting later opging op in een multinational waarbij de mensen met een sleutelpositie partner werden.

Het onderwerp heeft me sindsdien latent beziggehouden en recent werd ik weer wat bewuster aan het denken gezet. Verschillende mensen wezen me op het begrip 'steward ownership'; een prachtige ondernemingsvorm die zeggenschap en economisch belang scheidt. Ik ben me hierin eens gaan verdiepen. Luisterde podcasts en las erover. Het 21-jarige enthousiasme laaide weer op en tegelijkertijd merkte ik scepsis bij mezelf als gevolg van de ervaringen op dit gebied. Want na het hierboven benoemde voorval, ben ik in de loop van de jaren vaker situaties tegengekomen waarbij de bedoeling van de organisatiestructuur haaks bleek te staan op wat er in werkelijkheid gebeurde.

Nou weet ik dat scepsis iets is om te onderzoeken en dat heb ik gedaan. Vanwege mijn beroep mag ik bij veel bedrijven diep in de keuken kijken. Wij zijn meestal voor langere periode betrokken, waardoor ik vaak een goed beeld krijg van hoe deze organisaties functioneren. Van de bedrijven die ik goed ken, heb ik de verschillende ondernemingsvormen en eigendomsstructuren op een rijtje gezet. Besloten vennootschap, vennootschap onder firma, naamloze vennootschap, stichtingen, familiebedrijven, beursgenoteerde bedrijven, private equity gefinancierd en gefinancierd door banken. Daarnaast noteerde ik wat (op basis van mijn waarnemingen) de sociale impact is van deze bedrijven; zowel op de werknemers die er werken als op de maatschappij. Al heel gauw werd me duidelijk dat de organisatiestructuur niet bepalend bleek te zijn voor de sociale impact. Ik ken familiebedrijven waar ik voor geen goud zou willen werken. Ik ken stichtingen met nauwelijks maatschappelijke betrokkenheid. En ik ken bedrijven die gefinancierd zijn door private equity waar het super is om te werken en die zich richten op het oplossen van maatschappelijke vraagstukken. En andersom precies zo. Ik ken private equity bedrijven waar het duidelijk alleen maar om de winsten draait, familiebedrijven waar het geweldig is om voor te werken en stichtingen die het maatschappelijk doel écht bovenaan zetten. Mijn conclusie was dus al gauw dat het niet de organisatievorm is die het verschil maakt. Maar wat dan wel…?

Ik bekeek het rijtje met organisaties opnieuw met de vraag wat de organisaties die hun maatschappelijke verantwoordelijkheid op een positieve manier invullen, gemeen hebben. Het viel me op dat ze één sterke overeenkomst hebben: de geest van waaruit gehandeld wordt aan de directietafel. Bij kleine ondernemingen zie je die geest vaak het sterkst terugkomen in hoe de organisatie functioneert. Meestal staat de ondernemer aan het stuur en is betrokken bij alles en iedereen in de organisatie waardoor zijn manier van denken doorwerkt in alles wat er gebeurt.

Het wordt lastiger wanneer de organisatie groeit en je als ondernemer niet meer overal bij betrokken kunt zijn. Ik sprak laatst een ondernemer die de afgelopen jaren zijn organisatie had zien groeien van 80 naar 400 werknemers. Ik complimenteerde hem en vroeg hem wat zijn grootste zorg was. Hij zei zo mooi: “Het is net ranja, hoe meer water, hoe minder smaak.” Terwijl hij enorm trots was op wat iedereen iedere dag presteerde, zag hij op de werkvloer steeds minder terug van de geest waaruit de onderneming was ontstaan en waaruit er op directieniveau nog steeds wordt gedacht. Blijkbaar is het dus nog een hele kunst om die over te (kunnen blijven) brengen aan de rest van de organisatie.

_{Lees verder na de illustratie.}

We komen hier op het gebied van organisatiecultuur. Hoe zorg je ervoor dat die blijft kloppen met de bedoeling van de organisatie? Hoe zorg je ervoor dat alle beslissingen in één lijn liggen en dat de 'smaak van de ranja' overal te proeven is. Om dit goed te doen, is cultiveren misschien wel één van de belangrijkste aandachtspunten op directieniveau. Dat begint met heldere kernwaarden en duidelijke leidende principes, maar het echte werk komt daarna.

Neem mensen hierin mee aan de hand van regelmatig terugkerende rituelen. Complimenteer ze wanneer ze hebben gehandeld in de geest van de organisatie. Maak het onderdeel van ieders persoonlijke ontwikkelgesprek. Zorg daarnaast dat je het visueel maakt in alle uitingen, van inrichting tot kersttoespraak. Selecteer je leidinggevenden aan de hand van hun track-record op dit gebied en leer ze om de juiste keuzes te maken. Zorg ervoor dat vergaderingen gehouden worden in lijn met de cultuur. En zo kan ik nog wel even doorgaan.

Het is je dagtaak als management om niet alleen wát er gebeurt goed in de gaten te houden, maar vooral ook de manier waarop het gebeurt. C'est le ton qui fait la musique.

Hoe is dat in jouw organisatie? Wat doen jullie om de geest van de organisatie levend te houden? Hebben jullie unieke, eigen rituelen? Ik ben nieuwsgierig naar jouw ervaringen.