De stip op de horizon en er voorbij

Toen de gebroeders Wright op 17 december 1903 de allereerste vlucht maakten met een gemotoriseerd vliegtuig, hadden zij geen enkel instrument in de cockpit. Ze vlogen letterlijk op hun zintuiglijke waarnemingen. Dat is nu ruim 100 jaar later wel anders. In een Airbus kunnen de vliegers op basis van de vele vierkante meters instrumentarium bijna letterlijk blind van A naar B vliegen. Vliegen is daarmee niet alleen veiliger geworden, we vliegen ook verder dan ooit.

In het bedrijfsleven wordt er ook meer en meer op data gestuurd. Op elk niveau en elke afdeling worden KPI’s (Key Performance Indicatoren, red.) opgesteld en bijgehouden op allerlei dashboards. Daarmee kan je sneller en gerichter bijsturen wanneer er van de koers afgeweken dreigt te worden. “Ook wij stuurden in het begin puur op wat we hoorden en zagen. Tegenwoordig meten we alle belangrijke data. Zo zijn we in staat om verder vooruit te kijken dan ooit om ons bestaansrecht in de toekomst te borgen. Ik heb het dan niet over vijf of vijftig jaar, maar over vijfhonderd jaar verder”, benadrukt Rientz Willem Bol, directeur-eigenaar Bolidt Groep.

Samen met hem en André van Geest, gezagvoerder Boeing 737-800 en instructeur, bespraken we de toegevoegde waarde van een uitgebreide cockpit. Rientz Willem heeft ook zijn vliegbrevet. Bij Bolidt zet hij de koers uit. “Ik houd van avontuur en wil grenzen ontdekken en verleggen, maar wel met één belangrijke voorwaarde: dat het goed is voorbereid. Privé én met het bedrijf. Om dat te kunnen doen, wil ik grip hebben. Ik heb actuele en correcte informatie nodig, prognoses en een betrouwbaar team met commitment.”

André vertelt dat ze in de luchtvaart spreken over Crew Resource Management. “Het uitgangspunt daarvan is dat je alle middelen die je tot je beschikking hebt, gebruikt. Je team is een van die middelen. Vroeger nam de captain alle beslissingen. Nam hij een verkeerde beslissing, dan kon dat dramatische consequenties hebben. Als mens zijn we niet feilloos. We kunnen afgeleid zijn door allerlei zaken en ook verkeerde inschattingen maken. Tegenwoordig zijn er nog wel een gezagvoerder en co-piloot, maar beslissingen worden samen en in goed overleg genomen waarbij de gezagvoerder wel het laatste woord heeft.

Zelf als je met een iemand vliegt die nog niet zoveel vlieguren heeft, telt zijn mening. Zo iemand kijkt namelijk met een andere blik naar situaties dan iemand die misschien al voor een belangrijk deel op ervaring vertrouwt. We praten eigenlijk ook niet meer van gezagvoerder en co-piloot, maar er is een ‘pilot flying’ en een ‘pilot monitoring’. Beide hebben dezelfde informatie en kunnen op basis daarvan beslissingen nemen. Is er een verschil van inzicht, dan heb je het daarover om zo uiteindelijk een weloverwogen keuze te maken. Wel heeft elke vlieger zijn eigen gebied waarvoor hij verantwoordelijk is. Zo is de ‘pilot monitoring’ bijvoorbeeld verantwoordelijk voor de radio’s en het landingsgestel en de ‘pilot flying’ voor alle motorinstrumenten. En indien nodig, hebben ze beide toegang tot alle instrumenten. Soms verlaat een van de vliegers namelijk de cockpit en dan moet de ander wel door kunnen vliegen.

Daarnaast hebben we natuurlijk ook nog te maken met het cabinepersoneel en passagiers. Daarvoor is er voor de vlucht altijd een crewbijeenkomst met een uitgebreide briefing over alle vluchtomstandigheden. Welk weer verwachten we? Zijn er stops? Zijn er bijzonderheden met betrekking tot de passagiers? Tijdens een standaard vlucht communiceren we iedere twintig minuten met het team in de cabine over standaard events, zoals ‘riemen los’ en de start van de landing en over eventuele zaken die aandacht nodig hebben. Als er bijvoorbeeld een passagier onwel wordt, moeten we beslissen of er een tussenstop nodig is. Als derde zijn we ook afhankelijk van informatie van buitenaf: de luchtverkeersleiding van plaats van vertrek en je bestemming. Wat zijn de omstandigheden op de baan en in de lucht? Hoe druk is het? Kunnen we vertrekken of landen? Of moeten we doorstarten of zelfs uitwijken?”

Zo ziet Rientz Willem dat ook. “Ik bepaal dan wel de richting, maar terwijl we onderweg zijn vertrouw ik daarbij op de mensen in mijn organisatie. Iedereen binnen Bolidt kent onze koers. We werken allemaal op dezelfde manier op basis van dezelfde informatie. Elke afdeling heeft zijn eigen doelen en verantwoordelijkheden. De teams weten welke informatie er nodig is, wat we meten en hoe. De dagelijkse operatie voert elk team geheel zelfstandig uit. Op elk niveau bespreken we iedere dag de stand van zaken en welke afwijkingen er zijn waarvoor er een actie nodig is. Hoe meer ervaren je bent, hoe beter je zelfstandig kunt bijsturen. En op vaste momenten escaleren we als er zich bedrijfskritische situaties voordoen.

Met mijn team schakel ik direct met de managers. Zij schakelen op hun beurt weer met de mensen in het veld. Zo weten we elke dag wat er speelt. Daarnaast halen wij ook informatie op uit de markt. Hierbij kun je denken aan feedback van onze klanten, wet- en regelgeving, veranderende eisen vanuit de overheid met betrekking tot veiligheid, milieu en duurzaamheid en andere ontwikkelingen die direct of indirect impact hebben op onze missie. Zo kun je onderweg bijsturen bij plotselinge veranderingen. Door corona zagen wij een belangrijke afzetmarkt bijna letterlijk verdwijnen: de cruise-industrie. Dat was wel een ‘Mayday-moment’ waarop we onze koers drastisch moesten bijstellen. Daarom is het belangrijk om een ‘vluchtplan’ te hebben dat verder kijkt dan de korte termijn. Als je weet wat je doel is op de lange termijn, kun je op zo’n moment beter overwogen beslissingen nemen.”

“Een dashboard in je bedrijf is dus eigenlijk ook een soort cockpit? “Jazeker!”, bevestigt Rientz Willem. “En helemaal als je deze zo inricht dat elk team snel en eenvoudig de stand van zaken en de impact ervan kan begrijpen. Binnen Bolidt werken we bijna allemaal volgens dezelfde standaarden, methodieken en instrumenten. Nu zitten wij natuurlijk niet met twee mensen in één cockpit. Een bedrijf bestaat uit meerdere afdelingen en teams. Eigenlijk heeft elke afdeling of team zijn eigen dashboard met sleutelgegevens. Daarnaast hebben we een overall dashboard in een verkeerslichtmodel gegoten op een centrale plek waar we teamoverstijgend overzicht bewaken over alle bedrijfsactiviteiten op een hoger level, de status bespreken en vooruitkijken. Dat kan omdat we ‘leading and lagging’ informatie hebben gedefinieerd.”

“Een cockpit heeft in principe altijd dezelfde zes standaard meters: snelheidsmeter, positiemeter, altitude- of te wel hoogtemeter, klimmeter, kompas en een turn- en bankindicator die aangeeft of een bocht gecoördineerd gemaakt wordt”, leg André uit. “Daarnaast kent elke type vliegtuig zijn eigen specifieke systemen en instrumenten voor aanvullende functies, zoals bijvoorbeeld communicatie met andere vliegtuigen. Verder zijn er voor 99,9 procent van de systeemafwijkingen gestandaardiseerde checklists en procedures waarin stap-voor-stap staat hoe je moet handelen als er ergens een rood lampje gaat branden. Die volgen we ook altijd als zo’n situatie zich voordoet, zelfs als je denkt dat je al weet hoe het moet. Bovendien zijn veel kritische data zo visueel en zo eenvoudig mogelijk herkenbaar gemaakt. Bijvoorbeeld de maximale temperatuur van de motor wordt niet aangegeven met een getal, maar met een rode lijn waar je simpelweg niet boven moet komen. Zo kun je in noodsituaties zonder uitgebreid denk- of rekenwerk, in één oogopslag de kritieke situatie overzien en actie ondernemen.

Beide piloten communiceren continu hardop met elkaar over de status. Dat kun je alleen doen terwijl je vliegt als ook de communicatie gestandaardiseerd is. Iedere vlieger over de hele wereld communiceert in de basis via dezelfde standaard boodschappen en commando’s in het Engels. Wel zijn er verschillen qua wet- en regelgeving tussen bijvoorbeeld Amerika en Europa. En communicatie over procedures kunnen per maatschappij of voertaal verschillen.”

Binnen Bolidt wordt er dus ook gewerkt op basis van dezelfde standaard data, aangevuld met afdelings- of teamspecifieke data. Rientz Willem trekt de vergelijking nog wat verder door: “Bovendien hebben wij ook steeds meer werkzaamheden gestandaardiseerd zodat collega’s snel en makkelijk elkaars werk kunnen overnemen. Ook wij maken daarbij gebruik van visualisaties, bijvoorbeeld voor de fase waarin een project verkeert of de status van een taak. We werken met scripts zoals in de luchtvaart. Wij hebben geen crewbijeenkomsten, maar Daily en Weekly Stands. Ieder team wereldwijd volgt daarbij hetzelfde concept. Eventuele verstoringen of calamiteiten komen daarin naar voren. Die worden op basis van impact, inzicht en ervaring, of meteen opgepakt en opgelost, of dezelfde dag nog geëscaleerd zodat er een plan voor komt.”

Training en continue ontwikkeling zijn zowel in de luchtvaart als in een bedrijf dat veiligheid en wendbaarheid wil blijven waarborgen, essentieel. “De techniek ontwikkelt steeds verder en procedures, bijvoorbeeld met betrekking tot veiligheid, veranderen ook voortdurend. In de praktijk trainen en checken piloten hun kennis en vaardigheden twee keer per jaar. Ieder half jaar volgt elke piloot een hertraining in de simulator om zijn kennis en ervaring up-to-date te houden. Eén keer per jaar krijgen we een check door de autoriteit die ons vliegbrevet afgeeft. Het trainingsprogramma is zo ingericht dat elke drie jaar alle systemen van een vliegtuig voorbijkomen.

Beginnende piloten starten in hun simulatietraining eerst met naar buiten kijken en een deel van de meters observeren. Het is belangrijk dat ze eerst het gevoel van vliegen krijgen. Vervolgens worden de ramen geblindeerd om zo op de instrumenten te leren vliegen. Daarna worden er steeds meer afwijkende situaties aan de training toegevoegd en specifieke systemen per type vliegtuig. Je mag pas je eerste vlucht maken als je alle systemen en procedures en veel voorkomende situaties kent. Dan ga je ze toepassen onder begeleiding van een trainer. En uiteindelijk is het toch meters, of eigenlijk uren, maken. In eerste instantie op kleine, niet commerciële vluchten. De realiteit laat zich namelijk nooit 100 procent simuleren.

Iedere vlieger in het team kan op basis van zijn training de instrumenten lezen en op basis daarvan de vlucht managen. Als er iets wijzigt in een bepaald type vliegtuig, er een nieuw instrument bij komt of de filosofie achter een bepaald protocol verandert waardoor er ander handelen nodig is, dan moeten alle vliegers daarop getraind worden.”

“Bij Bolidt hebben de Lean & Learn filosofie en methodieken erg geholpen om te komen waar we nu staan. We verwachten dat iedereen in onze organisatie die kent”, legt Rientz Willem uit. “Veel collega’s op elk niveau hebben hiervoor training gevolgd. Nieuwe en nog niet zo ervaren collega’s worden daarnaast ook in hun dagelijks werk gecoacht in deze manier van werken. Je leert het beste door te doen en door in de praktijk te ervaren wat de voordelen hiervan zijn. Daarnaast zorgen ook wij dat we met vaste regelmaat hertrainen en bijschaven. Via onze Academy organiseren we meerdere dagen per jaar om te oefenen, ervaringen te delen en van elkaar te leren en bij te sturen op basis van opgedane inzichten.”

André benadrukt tot besluit: “We zouden nooit meer terug kunnen naar de situatie waarmee de gebroeders Wright vlogen, puur op zintuigen. Zeker niet als je een toestel vol met passagiers veilig over de oceaan wil vliegen.” “Of als je duurzaam een bedrijf wil laten groeien, zonder mensen te moeten laten gaan als je plotseling van je koers moet afwijken”, vult Rientz Willem aan. Beide heren zijn het erover eens: Juist door alle instrumenten en data die we nu tot onze beschikking hebben, de automatisering en de standaardisatie van handelingen op basis van jarenlange ervaring en onderzoek, zijn we in staat verder te kijken dan die stip op de horizon.

Dit artikel verscheen eerder in Hudan, ons relatiemagazine. Daarin staan meer klantverhalen over onze aanpak en tips.