Henny de Haas, directeur-eigenaar Hoppenbrouwers Techniek, besloot het boerenerf te verlaten om elektricien te worden. Nu leidt hij een succesvol allround technisch bedrijf met ruim 1600 collega’s en duizenden klanten. Coach Marc Lammers gaat met hem in gesprek over zijn persoonlijke ontwikkeling, met name als ondernemer en leidinggevende.

“Ik ben op een boerderij geboren en we woonden aan het einde van de landingsbaan in Veldhoven. Daar voorbij lag voor mij het innovatieve Eindhoven waar het gebeurde. Toen ik op een gegeven moment bij Nolte werkte als installateur en ik rechtsreeks bij Philips aan de slag mocht, kwam mijn droom uit. Als jochie van acht zag ik dat ze bij ons stallen bouwden en stroom aanlegden. Dat je met een draadje en een knopje licht kon laten branden, wekte mijn nieuwsgierigheid. Ik wilde weten hoe dat kon. Zo ben ik elektricien geworden. Daarnaast ben ik altijd best gedreven geweest van mezelf. Eerst riep ik: ‘Ik word elektricien!’. Op gegeven moment dacht  ik: ‘Ik wil een eigen bedrijf.’

Het was misschien wel vooral een bepaalde arrogantie waardoor ik voor elkaar kreeg wat ik wilde. Ik dacht vaak dat ik het beter wist dan de mensen om me heen, wat in de werkelijkheid natuurlijk niet altijd zo is. Je moet ook een bepaalde overtuiging hebben om verder te komen. Als sporter moet je ook het zelfvertrouwen hebben dat je de wedstrijd gaat winnen, toch? Maar je moet er niet in doorslaan. 

Ook ontdekte ik dat het als leidinggevende belangrijk is om feedback te krijgen van de mensen om je heen. Op enig moment had ik een training samen met onze teamleiders. Heel stoer zei ik toen: ‘de laatste dag besteden we aan mij.’ Die dag aan het einde van de ochtend, voegde ik me bij de groep om van de trainer de feedback te horen. Dat was eigenlijk mijn grootste leermoment. Dat je bereid bent om aan zelfreflectie te doen, is misschien wel de belangrijkste voorwaarde voor ontwikkeling. Je bent namelijk zo goed als de ander je goed vindt.”
 

Derde positie

Dat is waar. Als één speler iets aan te merken heeft, kan ik nog denken dat het misschien niet klopt. Als het er twee zijn, dan moet ik al eens achter mijn oor gaan krabben. Maar als het er drie zijn, dan is het een patroon en dan moet ik er iets mee. In mijn rol als coach had ik andere competenties nodig dan ik als speler kon inzetten.
“Dat kun je alleen maar ontdekken als je je kwetsbaar kunt opstellen. Om te kunnen evalueren, moet je jezelf daarom ook af en toe buiten de groep plaatsen en naar het geheel of het systeem kijken. Een belangrijk besef in mijn persoonlijke ontwikkeling was, dat je dominant mag zijn in waar je naartoe wilt, maar niet in hoe je daar komt. Dat bepaal je met de spelers, of in mijn geval, de projectleiders samen. Zij zitten tenslotte bij de klant en weten hoe het werkt in de praktijk. Je mag arrogant zijn in je visie en moet bescheiden zijn in bepalen hoe je het samen voor elkaar krijgt.”

Dat is natuurlijk wel iets dat je in de loop van de jaren hebt kunnen ontwikkelen. Eerst bevond je je in de eerste positie als medewerker. Vervolgens kon je je als teamleider in de schoenen van de medewerkers verplaatsen. En nu ben je in staat om vanuit de zogenaamde derde positie een helikopterview te hebben. Dat kan alleen als je die ervaring hebt en weet wat er op elke positie speelt.
“Jazeker. Maar dat is niet altijd eenvoudig. Als je niet oppast, dan ben je nog steeds te veel in die eerste of tweede positie aan het acteren. Je moet je ervan bewust zijn dat het op een gegeven moment nodig is om afstand te nemen om te zien wat er nog niet goed gaat en wat je eigen rol daarin is. Ik vraag me vooral steeds af wat ík in zo’n situatie te doen heb. Als je aan zelfreflectie doet, begin dan al je zinnen met ‘ik ….’.”

Zijn er belangrijke mensen geweest die een rol hebben gespeeld in jouw ontwikkeling als ondernemer en leidinggevende?
“Jazeker. Natuurlijk Theo Hoppenbrouwers. Corné de Meijer, mijn adjunct-directeur, is ook heel kritisch. En Ellen Vermeer. Zij is hier als stagiair gekomen en nu HR directeur. Deze mensen heb ik bewust om mee heen verzameld omdat ze het niet zomaar met me eens zijn. Ellen helpt me soms in te zien dat ik wat meer moet loslaten. Daar ben ik heel blij mee en dat zeg ik ze ook. We hebben tenslotte hetzelfde belang: dat dit bedrijf succesvol blijft. En laten we mijn vrouw niet vergeten. Maar iederéén mag mij laten weten wat er beter kan, of dat nu over het proces gaat of over mij.”

Dat is pas echt leiderschap. Als je mensen om feedback vraagt én ze ook nog bedankt als ze dat geven. Dat is essentieel om je als leider te blijven ontwikkelen.

Als je nog niet zo ervaren bent als leidinggevende, of in mijn geval coach, is het ook spannend om je kwetsbaar op te stellen. Je bent bang om gezag te verliezen en je hebt nog wat te bewijzen. Uiteindelijk win je echter gezag door open te staan voor feedback. Mijn ervaring is dat het ook ruimte en veiligheid geeft, als je in staat bent om als eerste zelfkritisch te zijn. Doordat ik na het verliezen van een belangrijke wedstrijd aangaf, wat ik anders had kunnen doen, keken de speelsters ook kritisch naar hun bijdrage.
“Als die sfeer ontstaat waarin iedereen kritisch durft te zijn, kun je ook samen gaan kijken wat er nodig is, om het de volgende keer beter te doen. Het gaat dan niet meer over jou en mij, maar over de gezamenlijke prestatie. Daar is een belangrijk deel van het succes van dit bedrijf aan te danken. Dat niet alleen ik, maar iedereen in dit bedrijf continu kijkt naar wat er nog beter kan. En daarbij schromen we ook niet om zaken die niet blijken te werken, weer terug te draaien. Zo bedacht ik enkele jaren geleden dat we afdelingshoofden nodig hadden. Dat bleek alleen maar een extra laag te zijn en een extra verantwoordelijkheid voor de mensen in die rol. Dus hebben we daar drie jaar later weer afscheid van genomen.”

Mindset is daarbij ook een belangrijker factor. Dat is misschien wel die arrogantie of overtuiging in jezelf waar we het in het begin over hadden. Als je echt wil verbeteren, moet je er ook van overtuigd zijn dat het kan en doorzetten bij tegenslag. Dat is het verschil tussen zeggen “ik wil kampioen worden” of “Ik word kampioen.” En als dat niet dit jaar lukt, dan volgende jaar.
“Ik ben een optimist en iemand die in kansen denkt. Vanuit de nieuwsgierigheid die ik als kind had, ben ik altijd blijven onderzoeken hoe zaken in elkaar steken. Dat heb ik vervolgens ook bewust gedaan door bij mijn rolmodellen te gaan kijken wat bij hen tot succes leidde. Als persoon en als ondernemer. Ik las veel boeken over ondernemerschap en organisaties, zoals ‘Semco-stijl’ (Ricardo Semler, red.) of ‘Weg met alle regels’ (Marcus Buckingham, red.). Als ondernemer keek ik met name naar andere ondernemers in hele andere markten dan de installatiesector, zoals Bavaria, de Efteling, Simac en het Koning Willem I College in Den Bosch. Als je namelijk echt innovatieve oplossingen wil ontdekken, moet je out-of-the-box kijken.”

Uit je comfortzone

Wat ik mooi vind om te horen, is dat je heel bewust uit je comfortzone stapte. Je realiseerde je dat je niet beter zou worden door achter je bureau te blijven zitten. Ik leerde dat het paard van Ankie van Grunsven beter presteerde doordat ze het na een inspanning afkoelde. Dat bleek ook bij mensen te werken. Je noemt in het begin die nieuwsgierigheid. Nieuwsgierige mensen zijn op zoek naar oplossingen.
“En die vind ik echt niet alleen bij andere directeuren of managers. Goede oplossingen kun je naar mijn idee bij iedereen vinden. Ik leer ook van onze telefoniste die haar taken goed organiseert en ook al is het nog zo druk, de klanten vriendelijk te woord staat. Ik probeer overal waar ik kom, of dat nu een willekeurig metaalbedrijf met tien man is of LearningWaves, te kijken hoe ze hun zaken voor elkaar hebben. Vaak kijken managers te veel naar managers, maar de echt goede ideeën haal je op de werkvloer op, waar de mensen iedere dag met de praktijk bezig zijn.”

Meestal maken we de grootste ontwikkeling mee in crisistijden. Wat is een moment in jouw carrière geweest dat heftig was, maar waarvan je ontzettend veel hebt geleerd?
“In het eerste jaar van de overname, was het economische crisis. Het rendement was slecht. In een maand was er een verlies van een bedrag van een compleet vrijstaand huis. Dat zijn de momenten dat je kritisch gaat kijken. Wat is er fout gegaan? Hebben we echt een probleem of kunnen we dit oplossen? In die tijd was er ook een parlementaire enquête in de Tweede Kamer. Die onderzoeksaanpak hebben we ook in het bedrijf toegepast. We hebben naar iedereen geluisterd en zijn alle projecten gaan auditen. We ontdekten dat we nog niet goed ingericht waren om grote projecten te doen. Op basis van de feedback van de mensen zijn we toen met een opleidingsprogramma voor de projectleiders gestart. We hebben ons niet verscholen achter de omstandigheden buiten de organisatie, maar heel bewust gekeken wat we intern kunnen doen om wel succesvol te zijn. Dat is eigenlijk het begin geweest van onze verbetercultuur.”

Tot slot: wat heb je nu nog te doen?
“Ik ben nu in de fase beland dat ik echt nog meer moet gaan loslaten. Ik heb inmiddels een heel goed team van mensen dat in staat is om autonoom te acteren en zelfstandig beslissingen te nemen. Dus daar waar ik me vroeger overal tegenaan bemoeide om iets op te bouwen, moet ik nu juist het tegenovergestelde doen om iedereen te laten doen waar hij of zij goed in is. Hoppenbrouwers is nu te groot en groeit te hard om zelf aan alle touwtjes te blijven trekken.